- 나쁜 소식이 늦게 올라오는 이유는 숨기는 사람이 나빠서가 아닙니다. 이전에 나쁜 소식을 전했을 때 불이익이 있었기 때문입니다.
- 심리학자 에이미 에드먼슨의 1999년 연구에 따르면, 심리적 안전감이 낮은 팀에서 오류 보고율이 낮습니다. 실수가 적어서가 아니라 말하지 않는 것입니다.
- CEO가 나쁜 소식에 원인 추궁으로 반응하면, 이후 나쁜 소식은 더 늦게, 더 가공된 형태로 도착합니다. 반응 방식이 이후 보고의 속도를 결정합니다.
나쁜 소식은 숨기는 게 아니라 올라갈 경로가 없는 것입니다
공장 불량률이 6개월째 오르고 있었습니다. 현장 팀장은 알고 있었습니다. 데이터도 있었습니다. CEO는 분기 경영 보고에서 처음 들었습니다. '왜 이제야 말하는 거냐'고 묻자 팀장이 대답했습니다. '초반에는 자체 해결을 시도했고, 나중에는 어떻게 말해야 할지 몰랐습니다.'
하버드 경영대학원 에이미 에드먼슨 교수는 1999년 병원 팀을 대상으로 한 연구에서 역설적인 결과를 발견했습니다. 팀 성과가 높은 팀일수록 오류 보고 건수가 더 많았습니다. 실수가 더 많아서가 아니라, 실수를 말해도 불이익이 없다는 것을 알기 때문이었습니다. 성과가 낮은 팀은 오류를 덜 보고했습니다. 실수가 없어서가 아니라 말하지 않는 것이었습니다.
나쁜 소식이 늦게 올라오는 조직의 공통점은 하나입니다. 과거에 나쁜 소식을 전한 사람이 불이익을 받은 경험이 쌓여 있습니다. 그 기억이 다음 나쁜 소식을 올릴지 말지를 결정합니다.
CEO의 첫 반응이 이후 보고의 속도를 결정합니다
나쁜 소식을 받은 CEO가 즉각 원인 추궁을 시작하면, 다음에 나쁜 소식을 가져올 사람은 그 원인 추궁을 대비한 뒤에 올 것입니다. 3개월이 지나서야 보고가 올라오는 이유는 그 3개월 동안 보고서를 정비하고, 설명 논리를 준비하고, 함께 보고할 사람을 조율했기 때문입니다.
반대로 '이 상황에서 내가 어떻게 도울 수 있나'로 첫 반응을 시작하면, 같은 소식이 더 이른 시점에, 덜 가공된 형태로 올라옵니다. 사람들은 나쁜 소식을 전하는 것이 문제가 아니라 해결의 시작이 된다고 경험으로 배우기 때문입니다.
Google이 팀 효과성 연구(re:Work, 2015)에서 팀 성과에 가장 큰 영향을 미치는 요인으로 꼽은 것이 심리적 안전감이었습니다. 팀원이 불이익 없이 의견을 말할 수 있다는 확신이 있어야 실시간 정보가 위로 올라옵니다.
나쁜 소식 전달 속도를 측정할 수 있습니다
문제가 발생한 시점과 CEO가 인지한 시점의 간격을 추적하면, 조직 내 심리적 안전감의 변화를 간접적으로 볼 수 있습니다. 이 간격이 줄어들면 정보 흐름이 개선된 것이고, 늘어나면 어딘가에서 병목이 생긴 것입니다.
팀별로 이 간격을 비교하면 어느 팀의 리더가 나쁜 소식을 어떻게 받는지도 드러납니다. 간격이 긴 팀은 대부분 해당 리더에게 나쁜 소식을 전한 경험이 좋지 않았을 가능성이 높습니다.
Ahn Partners 판단: 이 간격을 줄이는 가장 빠른 방법은 나쁜 소식을 전한 사람에게 이후에 공개적으로 감사를 표하는 것입니다. '이 소식을 이 시점에 알려준 덕분에 손실을 줄일 수 있었다'는 메시지가 한 번 전달되면, 같은 팀에서 나쁜 소식이 올라오는 속도는 눈에 띄게 빨라집니다.
한 문장으로 정리하면
나쁜 소식이 빨리 올라오는 조직은 그 소식을 처음 전한 사람이 불이익을 받지 않은 기억이 있습니다. 다음 번 나쁜 소식을 받을 때 원인 추궁보다 '이 시점에 알려줘서 고맙다'를 먼저 말하는 것이, 정보 흐름을 바꾸는 가장 작은 시작입니다.
점검 목록
- 최근 3개월 동안 CEO가 나쁜 소식을 들은 시점과 실제 문제 발생 시점의 간격이 줄었는가, 늘었는가
- 팀에서 나쁜 소식을 전한 사람에게 그 이후 어떤 반응을 보였는가
- CEO가 나쁜 소식을 받을 때 첫 반응이 원인 추궁인가, 상황 파악인가
출처
- Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
- Google re:Work: Guide: Understand team effectiveness (2015). Project Aristotle.
주요 결정 전에 혼자 판단하는 과정을 어떻게 설계하는가 대표가 혼자 결정을 내릴 때 아무도 그 외로움을 대신 져주지 않습니다에서 이어집니다.
본사 결정이 현장에서 잘 실행되지 않는 이유가 무엇인가요 본사가 현장보다 두 달 늦게 아는 구조가 결정 오류를 만듭니다에서 이어집니다.
현장에서 문제가 생기면 보고가 올라오기는 합니다. 그런데 CEO가 알았을 때 손실이 이미 확정된 경우가 반복됩니다. 나쁜 소식이 CEO에게 도달하는 데 며칠이 걸리는지 측정해 본 적 있습니까에서 이어집니다.