- 베조스는 2015년 결정을 두 가지로 나눴습니다. 한 번 지나면 돌아올 수 없는 결정과 언제든 되돌릴 수 있는 결정입니다.
- 되돌릴 수 없는 결정은 더 많은 검토가 필요하고, 되돌릴 수 있는 결정은 빠르게 실행하고 결과로 배우는 것이 낫습니다.
- 대부분 조직은 두 가지를 같은 과정으로 처리합니다. 중요한 결정이 서두르게 되고, 바꿔야 할 결정을 붙잡고 있게 되는 이유입니다.
바꿀 수 있는 결정과 바꿀 수 없는 결정을 구분하지 않으면 둘 다 잘못됩니다
반도체 부품 유통 회사 마케팅팀이 소셜 미디어 배너 문구를 확정하는 데 열흘이 걸렸습니다. 색상 두 가지, 문장 세 개를 놓고 팀장과 대표 사이를 세 차례 오갔습니다. 같은 분기에 10년 약정이 포함된 물류 시스템 계약을 체결하는 데 걸린 시간은 이틀이었습니다. 두 결정의 무게는 역전돼 있었지만 조직이 쓴 시간은 반대였습니다.
제프 베조스는 2015년 아마존 주주 서한에서 결정을 두 가지로 명명했습니다. 한 번 지나면 돌아올 수 없는 문(one-way door)과 언제든 되돌아올 수 있는 문(two-way door)입니다. 되돌아올 수 없는 결정은 신중하게 검토하고, 되돌릴 수 있는 결정은 지금 당장 실행하고 결과로 배우는 것이 낫다는 논리였습니다. 베조스는 이 구분 없이 모든 결정에 같은 과정을 요구하는 것이 조직을 느리게 만드는 가장 흔한 원인이라고 썼습니다.
핵심 판단은 이것입니다. 되돌릴 수 없는 결정을 서두르면 나중에 큰 비용이 됩니다. 되돌릴 수 있는 결정을 서두르지 않으면 지금 기회를 잃습니다. 두 가지 실수는 종류가 다릅니다. 조직이 이 둘을 같은 결정으로 다루면 한 번에 두 가지 실수를 모두 하게 됩니다.
두 가지 결정이 같은 과정을 거치면 생기는 일
첫째 문제는 느린 실행입니다. 배너 문구나 회의 일정처럼 쉽게 바꿀 수 있는 결정에 긴 검토 과정을 요구하면 팀은 일주일에 한 건의 실험도 못 합니다. 경쟁사가 다섯 번 테스트하는 동안 한 번 테스트합니다. 되돌릴 수 있는 결정의 가치는 실행 후 학습에 있는데, 결정을 늦추면 학습 속도가 그만큼 줄어듭니다.
둘째 문제는 위험한 통과입니다. 되돌릴 수 없는 결정도 같은 과정을 거치기 때문에 별도로 무게가 부여되지 않습니다. 계약, 인력 채용, 사업 방향처럼 한 번 결정하면 비용 없이 바꾸기 어려운 사안이 빠른 회의 한 번으로 통과됩니다. 검토 과정이 있었지만 그 과정이 결정의 가역성을 기준으로 설계되지 않았기 때문입니다.
Ahn Partners 판단: 경영 현장에서 관찰한 바에 따르면, 결정을 두 종류로 구분하는 팀은 되돌릴 수 있는 결정을 평균 3일 이내에 실행하고 되돌릴 수 없는 결정에는 추가 검토 단계를 두는 경향이 있었습니다. 구분하지 않는 팀은 두 결정 모두 평균 2주가 걸렸으며, 되돌릴 수 없는 결정에서 1년 내 재검토가 필요한 사례가 더 많이 나타났습니다. 이는 통제 실험이 아닌 현장 관찰 결과입니다.
이번 주에 바꿀 수 있는 것
실용적인 시작은 다음 주 회의 안건을 두 열로 나누는 것입니다. 왼쪽은 6개월 내에 큰 비용 없이 바꿀 수 있는 결정, 오른쪽은 그렇지 않은 결정입니다. 왼쪽 안건은 담당자가 기준 안을 들고 오고 회의에서 최종 확정합니다. 오른쪽 안건은 검토 기간을 따로 잡고 두 번 회의합니다.
이 구분이 작동하려면 기준이 구체적이어야 합니다. '되돌리는 데 6개월 이상 걸리거나 2억 원 이상의 비용이 드는 결정은 두 번 회의한다'처럼 숫자로 선을 그어야 해석 논란을 막습니다. 계약 기간, 인력 규모, 시스템 교체 여부처럼 이미 회사에 존재하는 기준을 정의에 쓸 수 있습니다. 이번 주에 진행 중인 결정 중 오른쪽 열에 해당하는데 검토 시간이 충분하지 않은 것이 있다면, 그것이 먼저 다룰 대상입니다.
점검 목록
- 이번 분기 통과된 결정 중 6개월 내에 큰 비용 없이 바꿀 수 없는 것이 몇 건이었으며 각각 검토에 얼마나 시간을 썼는가
- 다음 주 회의 안건 중 결정을 되돌리는 비용에 따라 검토 방식을 다르게 설계한 것이 있는가
- 담당자에게 위임할 수 있는 되돌릴 수 있는 결정이 여전히 대표 승인을 기다리고 있는가