- 완성된 결과물만 공유하는 팀에서는 그 결과에 도달하기까지의 판단과 실수가 사라집니다. 다음 사람이 비슷한 문제를 만났을 때 이전 사람이 이미 거쳐간 과정을 처음부터 다시 겪습니다.
- 에드먼슨의 1999년 연구는 팀 학습 행동이 단순한 정보 교환이 아니라 과정 공유, 실수 인정, 질문이라는 구체적인 행동으로 나타난다고 분석했습니다. 이 행동이 있는 팀이 장기적으로 높은 성과를 냈습니다.
- 과정을 공유하는 것은 미완성을 드러내는 것이 아닙니다. 다음 사람의 학습 비용을 줄이는 행동입니다.
높은 성과 팀이 더 많은 실수를 보고한 이유
에이미 에드먼슨은 1999년 Administrative Science Quarterly에 발표한 연구에서 병원 간호팀을 대상으로 팀 성과와 실수 보고 빈도의 관계를 분석했습니다. 결과는 예상을 뒤집었습니다. 성과가 높은 팀에서 실수 보고 횟수가 더 많았습니다. 처음에는 고성과 팀이 더 많은 실수를 한다는 의미로 읽힐 수 있었지만, 분석 결과는 반대였습니다. 고성과 팀은 실수가 더 많은 것이 아니라 실수를 공개적으로 보고하고 공유하는 행동을 더 많이 했습니다. 이 행동이 팀 학습을 만들었고, 장기적으로 성과 차이를 만들었습니다.
결과만 공유하는 팀에서 보이지 않는 것이 있습니다. 그 결과에 도달하기까지 어떤 판단을 했는지, 어떤 선택지를 버렸는지, 어디서 막혔는지가 사라집니다. 다음 사람이 비슷한 문제를 만났을 때 이 정보가 없으면 같은 과정을 처음부터 다시 거칩니다. 이전 사람이 이틀 동안 해결한 문제를 다음 사람이 또 이틀 동안 해결합니다. 조직 전체로 보면 같은 학습을 반복하는 비용이 쌓입니다.
이것은 개인의 공유 의지 문제가 아닙니다. 완성된 결과만 공유하는 것이 전문적으로 보인다는 문화가 있을 때 중간 과정 공유는 억제됩니다. 아직 완성되지 않은 것을 보여주는 것은 준비 부족으로 보일 수 있다는 불안이 과정 공유를 막습니다.
완성된 결과만 공유할 때 사라지는 것
데이비드 가빈은 1993년 하버드 비즈니스 리뷰에 '학습 조직 만들기'를 발표하면서 학습 조직의 다섯 가지 활동을 정의했습니다. 그 중 세 번째는 지식을 조직 전체에 전달하는 것입니다. 가빈은 한 사람이 배운 것이 같은 조직의 다른 사람에게 이동하지 않으면 조직 학습이 아닌 개인 학습에 그친다고 설명했습니다. 결과만 공유하는 조직에서는 결과에 도달하는 과정의 지식이 개인에게 머물고 조직으로 이동하지 않습니다.
중간 과정에 들어있는 것은 세 가지입니다. 첫째는 버린 선택지입니다. 왜 이 방법이 아니라 저 방법을 선택했는지에 대한 판단입니다. 다음 사람이 같은 선택지 앞에 섰을 때 이 정보가 있으면 같은 선택지를 다시 검토하는 시간을 줄일 수 있습니다. 둘째는 예상과 달랐던 지점입니다. 계획대로 되지 않았을 때 무엇이 달랐는지입니다. 이것을 공유하면 다음 사람이 같은 가정을 할 때 미리 확인할 수 있습니다. 셋째는 막혔다가 풀린 지점입니다. 어디서 멈췄고 어떻게 돌파했는지입니다.
이 세 가지가 결과물에 담기지 않는다는 것이 문제입니다. 최종 보고서, 완성된 기획서, 제출된 제안서에는 왜 이렇게 됐는지의 과정이 없습니다. 결과물만 보는 사람은 그 결과에 도달하기까지의 판단 경로를 알 수 없습니다. 다음 사람이 같은 판단 경로를 처음부터 다시 그려야 합니다.
과정을 공유하는 세 가지 방법
Ahn Partners 판단: 과정 공유를 실무에 정착시키는 방법입니다. 컨설팅 현장 관찰에서 나온 제안입니다.
첫째, 업무 완료 후에 '이 일에서 예상과 달랐던 것 하나'를 팀 채널에 두 문장으로 남기는 규칙을 만듭니다. '예상: A가 어려울 것이다. 실제: A는 쉬웠고 B가 어려웠다.'처럼 간결하게 남기면 됩니다. 이 기록이 쌓이면 팀이 처음 접하는 문제에서도 유사한 경험이 있는지 먼저 확인할 수 있습니다. 둘째, 프로젝트 진행 중간에 '지금까지 버린 선택지와 이유'를 5분 동안 팀에게 말하는 자리를 만듭니다. 완성된 결과를 보고하는 자리가 아니라 무엇을 시도했고 왜 버렸는지를 말하는 자리입니다.
셋째, 실수가 발생했을 때 어떻게 수습했는가보다 왜 생겼는가를 먼저 이야기합니다. 수습 이야기는 결과 공유입니다. 발생 원인 이야기가 과정 공유입니다. 이 구분을 팀 안에서 반복적으로 실천하면 결과만 말하는 문화에서 과정을 말하는 문화로 이동합니다. 이번 주에 할 수 있는 첫 번째 조치는 지난주에 완료한 업무 하나에서 예상과 달랐던 것이 있었는지 확인하고 그것을 팀과 한 문장으로 나누는 것입니다.
점검 목록
- 팀에서 지난 한 달 동안 완성된 결과물이 아닌 중간 과정이나 실수 경험을 공유한 사례가 몇 번이나 있었는가
- 같은 실수가 팀 안에서 반복된 경험이 있고 그 이유를 과정 공유 부재에서 찾아본 적이 있는가
- 팀원이 업무 중간에 막혔을 때 이를 공개적으로 말하는 것이 자연스러운 환경인가, 아니면 스스로 해결한 다음에 말하는 것이 더 안전하다고 느끼는 환경인가
출처
- Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. 고성과 팀이 더 많은 실수를 보고하는 역설적 결과를 분석한 연구입니다. 팀 학습 행동(과정 공유, 실수 인정, 질문)이 장기 성과와 연결된다는 것을 보였습니다.
- Garvin, D. A. (1993). Building a Learning Organization. Harvard Business Review, July-August. 학습 조직의 다섯 가지 활동을 정의하고, 지식을 조직 전체에 전달하는 것이 개인 학습을 조직 학습으로 전환하는 핵심 과정임을 설명합니다.
외주 파트너나 협력사와의 관계를 어떻게 관리해야 재계약이 자연스럽게 이어지는지 모르겠습니다 과정을 보여주는 협력사와 결과만 보내는 협력사 중 계약이 갱신되는 쪽은 어디입니까에서 이어집니다.