- Tversky와 Kahneman이 1974년 사이언스에 발표한 연구에서, 임의의 숫자에 먼저 노출된 사람들은 그 숫자와 무관한 판단에서도 그 숫자에 가깝게 답했습니다. 리더가 먼저 밝힌 의견은 팀원 발언의 닻이 됩니다.
- Irving Janis가 분석한 집단 사고(Groupthink) 연구에서, 고위 의사결정자가 선호를 먼저 표명한 회의에서는 반론이 유의미하게 줄었습니다. 권위와 닻내리기 편향이 함께 작동하기 때문입니다.
- 리더가 마지막에 말하는 것은 회의 예절의 문제가 아닙니다. 팀이 리더의 프레임에서 벗어나 독립적으로 판단할 공간을 만드는 구조 설계입니다.
리더가 먼저 말한 회의에서 벌어지는 일
20명이 참석한 전략 회의에서 대표가 첫 발언으로 '이번 분기 목표는 30% 성장'이라고 밝혔습니다. 이후 1시간 동안 나온 발언 중 이 숫자를 정면으로 반박한 것은 없었습니다. 팀원들은 30%를 기준으로 어떻게 달성할지를 논의했습니다. 30%가 현실적인 숫자인지는 끝까지 검토되지 않았습니다. 회의가 끝나고 개별 면담에서 '그 숫자가 무리하다고 생각했다'는 팀원이 세 명 있었습니다.
이것은 팀이 비판적으로 생각하지 않아서가 아닙니다. 닻내리기 효과(anchoring effect) 때문입니다. Amos Tversky와 Daniel Kahneman이 1974년 사이언스에 발표한 연구에서, 임의의 숫자를 먼저 본 사람들은 그 숫자와 전혀 무관한 질문에도 처음 숫자에 가까운 답을 냈습니다. 처음 제시된 정보가 이후 판단의 기준점이 되는 것입니다. 리더의 첫 발언은 팀원 발언의 닻이 됩니다.
리더가 마지막에 말하는 것은 회의 예절이 아닙니다. 팀이 독립적으로 판단할 공간을 만드는 구조 설계입니다.
권위가 닻내리기 편향을 강화하는 방식
Irving Janis는 1972년 집단 사고(Groupthink) 개념을 발표하면서 1961년 피그만 침공 계획 실패를 분석했습니다. 분석 결과, 전문가들로 구성된 팀이 명백한 결함이 있는 계획을 승인한 이유 중 하나는 권위자가 선호를 먼저 표명했기 때문이었습니다. 이후 Cass Sunstein과 Reid Hastie가 집단 의사결정 연구에서 확인한 것도 같습니다. 지위가 높은 사람이 먼저 의견을 내면, 나머지 구성원의 발언은 그 의견에 수렴합니다.
이 현상은 팀원의 복종 성향이 아니라 정보 처리 방식의 문제입니다. 불확실한 상황에서 사람은 권위 있는 사람의 판단을 참조합니다. 틀리는 것에 대한 두려움도 있지만, 더 근본적으로는 상위 정보를 효율적으로 활용하는 인지 전략입니다. 그 결과 팀이 가진 정보 중 리더와 다른 방향의 정보는 발언 단계에서 걸러집니다.
리더가 알고 싶은 것은 팀이 어떻게 생각하는지입니다. 그러나 먼저 말한 리더가 받는 것은 팀이 리더의 생각에 어떻게 동의하는지입니다. 두 가지는 다릅니다.
마지막에 말하는 리더의 세 가지 조건
Ahn Partners 판단: 아래는 현장 관찰에서 나온 실무 제안입니다. 회의 방식 하나로 조직 문화가 바뀌지는 않지만, 구조적 변화는 행동 변화보다 먼저 작동합니다.
첫째, 회의에서 발언 순서를 역순으로 설계합니다. 직급이 낮은 사람이 먼저 말하고, 리더가 마지막에 말합니다. 이것이 어색하다면, 먼저 서면 의견을 받고 회의에서 취합하는 방식도 같은 효과를 냅니다.
둘째, 회의 전에 '내가 틀렸으면 좋겠다'는 질문을 팀에 던집니다. 지금 계획의 어느 부분이 실제로 안 될 것 같은지를 묻는 것입니다. 반론을 요청하면 반론이 나옵니다. 요청하지 않으면 팀은 합의 분위기를 지킵니다.
셋째, 리더가 먼저 말한 회의에서 나온 결론을 그 자리에서 확정하지 않습니다. '이 방향에 동의하지 않는 이유가 있으면 오늘 이후 24시간 안에 개별로 알려달라'는 구조를 만들면, 회의에서 말하지 못한 정보가 올라오기 시작합니다.
점검 목록
- 지난 달 회의에서 팀원이 자발적으로 리더의 방향에 반론을 제기한 사례가 있는가
- 회의 초반에 리더가 방향이나 숫자를 먼저 제시하는 패턴이 있는가
- 회의 후 개별 면담에서 회의장 발언과 다른 의견을 듣게 되는 경우가 있는가
출처
- Tversky, A. & Kahneman, D. (1974). Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. Science, 185(4157), 1124-1131.
- Janis, I.L. (1982). Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascoes (2nd ed.). Houghton Mifflin.
- Sunstein, C.R. & Hastie, R. (2015). Wiser: Getting beyond groupthink to make groups smarter. Harvard Business Review Press.
대표가 전략적 사고에 시간을 쓰는 구체적인 방법은 대표가 매일 달릴수록 팀은 방향을 잃습니다에서 이어집니다.
팀원들과 좋은 관계를 유지하면서도 성과 기준을 높이는 방법은 좋은 사람이라는 평판을 지키려다 팀에서 솔직한 말이 사라집니다에서 이어집니다.