- 포터와 노리아(2018)가 CEO 27명을 3개월 추적한 결과, CEO 업무 시간의 절반 이상이 반응형 대응에 쓰이고 있었습니다.
- 리더가 항상 실행 안에 있으면 팀도 실행만 합니다. 방향을 점검하는 시간이 사라집니다.
- 물러서는 것은 게으름이 아닙니다. 시스템 전체를 보는 관점을 확보하는 것이 리더십의 핵심 기능 중 하나입니다.
가장 바쁜 CEO가 가장 좋은 CEO는 아닙니다
하버드 경영대학원 마이클 포터와 니틴 노리아는 2018년 CEO 27명의 시간 사용을 13주에 걸쳐 추적했습니다. CEO들은 평균 주 62.5시간을 일했습니다. 그중 대면 미팅이 61%, 혼자 생각하거나 분석하는 시간이 24%였습니다. 나머지는 이동과 기타였습니다. 전략 방향을 설정하는 데 쓰인 시간은 전체의 21%에 불과했습니다.
여기에 역설이 있습니다. 바쁘게 움직이는 CEO일수록 팀이 방향을 잃는 경우가 많습니다. 리더가 실행 안에 항상 있으면 팀도 실행만 합니다. 누가 방향을 점검하는지, 지금 하는 일이 맞는지를 물을 공간이 조직에서 사라집니다. 리더의 바쁨이 팀의 반성 시간을 없애는 것입니다.
Ahn Partners 판단: 실행에 투입된 시간이 많다는 것이 리더십을 잘한다는 증거가 되지 않습니다. 오히려 대표가 지나치게 실행에 묶여 있다면, 조직이 방향 설정 기능을 잃고 있다는 신호일 수 있습니다.
왜 물러서면 방향이 보이는가
하버드 케네디스쿨 로널드 하이페츠(Ronald Heifetz)는 리더십 연구에서 발코니와 무대 개념을 제안했습니다. 무대(dance floor)에 있으면 바로 앞 사람만 보입니다. 발코니에 올라가야 무대 전체의 움직임이 보입니다. 리더가 항상 무대에 있으면 전체 패턴을 볼 수 없습니다.
이것은 은유가 아니라 작동 원리입니다. 실행 안에 있으면 지금 처리해야 하는 일이 항상 있습니다. 그 일들이 올바른 방향으로 쌓이고 있는지를 묻는 것은 실행에서 잠시 벗어난 사람만 할 수 있습니다. 조직의 관성, 잘못된 전제, 축적되는 비효율은 안에서는 잘 보이지 않습니다. 주기적으로 발코니에 올라가는 것이 그것을 볼 수 있는 유일한 방법입니다.
또 하나의 효과가 있습니다. 대표가 멈추는 것을 보면 팀도 멈출 수 있습니다. 대표가 쉬지 않으면 팀은 쉬는 것이 허용되지 않는다고 느낍니다. 반성, 검토, 문제 제기가 자연스럽지 않은 문화는 대부분 리더의 리듬에서 시작됩니다.
물러서는 것을 설계하는 방법
Ahn Partners 판단: 물러서는 시간은 생기지 않습니다. 설계해야 합니다. 가장 단순한 방법은 주 1회 한 시간, 어떤 실행 업무도 잡지 않는 시간을 캘린더에 고정하는 것입니다. 이 시간에는 지금 하는 일들이 올바른 방향인지, 멈춰야 하는 일이 있는지를 묻습니다.
분기 단위로는 반나절에서 하루 분량의 전략 점검 시간이 필요합니다. 이것은 외부 컨설팅이 필요한 행사가 아닙니다. 지난 분기에 했던 일 중 어떤 것이 맞았고, 어떤 것이 틀렸는지를 혼자 또는 핵심 구성원과 짚는 시간입니다.
이번 주에 바로 할 수 있는 조치는 하나입니다. 이번 주 캘린더에서 두 시간짜리 블록을 찾아 어떤 회의도, 어떤 실행도 잡지 않는 시간으로 지정하는 것입니다. 그 시간에 무엇을 해야 할지 모르겠다면, 지금 회사에서 가장 답이 나오지 않는 질문 하나를 가져가십시오. 바쁠 때는 묻지 못하는 질문입니다.
점검 목록
- 이번 주 내 캘린더에서 실행 업무가 없는 두 시간 블록이 있는가
- 지난 분기 우리가 한 일 중 방향이 틀렸다고 지금 생각하는 것이 있는가
- 팀원들이 대표 앞에서 지금 하는 일이 맞는지를 질문할 수 있는 분위기가 있는가