- 에릭슨(Ericsson)의 의도적 수련 연구는 전문성이 시간의 양이 아니라 즉각적 피드백이 있는 반복 실패 경험에서 온다는 점을 보여줍니다.
- 에드먼슨(Edmondson)의 심리적 안전감 연구에서 안전한 팀은 위험한 팀보다 실패를 더 자주 보고했고, 그 팀의 성과가 더 높았습니다.
- 빠르게 성장하는 주니어가 있는 조직의 공통점은 교육량이 아니라 실패가 허용되는 범위가 명확하고 피드백 주기가 짧다는 것입니다.
교육을 늘렸는데 주니어가 크지 않는 이유
심리학자 안데르스 에릭슨(Anders Ericsson)은 1993년 발표한 연구에서 바이올린 전공 학생들의 20세 이전 연습 시간을 분석했습니다. 최상위 집단은 평균 1만 시간이었고 그 아래 집단은 7,500시간, 음악 교사 지망 집단은 4,600시간이었습니다. 그러나 핵심은 시간이 아니었습니다. 질적 차이를 만든 것은 즉각적인 피드백을 받으면서 한계 직전에서 반복 시도하는 의도적 수련(deliberate practice)의 비율이었습니다.
여기에 역설이 있습니다. 교육 시간이 길고 교육 예산이 많은 조직이 주니어를 더 빠르게 키우는 것은 아닙니다. 실제로 배움이 일어나는 상황은 안전한 강의실이 아니라 자신의 한계를 넘어서는 실제 상황, 즉시 결과가 돌아오는 경험, 그 결과를 반성하는 구조에서입니다.
Ahn Partners 판단: 주니어 성장 속도가 느리다는 경영자 대부분이 교육 부족을 원인으로 지목합니다. 그러나 실제로는 실패가 허용되는 범위와 피드백이 돌아오는 주기가 부족한 경우가 많습니다. 교육을 늘리기 전에 이 두 가지가 설계돼 있는지를 먼저 확인해야 합니다.
안전하게 틀릴 수 있어야 빨리 배웁니다
하버드 경영대학원 에이미 에드먼슨(Amy Edmondson)은 1999년 병원 팀을 연구하면서 예상과 다른 결과를 발견했습니다. 심리적 안전감이 높은 팀은 낮은 팀보다 실수와 문제를 더 자주 보고했습니다. 처음에는 이것이 성과 저하의 증거처럼 보였습니다. 그러나 분석하자 심리적 안전감이 높은 팀의 환자 결과가 더 좋았습니다. 실패를 더 자주 보고했기 때문에 더 빨리 수정하고 더 빨리 배운 것입니다.
이것이 조직에 주는 시사점은 명확합니다. 실패를 숨기는 문화에서는 배움이 느립니다. 실패를 드러낼 수 있는 환경, 즉 틀렸을 때 비난이 아니라 검토가 따르는 환경이 성장 속도를 결정합니다. 주니어가 틀릴 수 있는 범위가 어디까지인지, 그 범위 안에서 무언가를 시도했다가 실패했을 때 어떤 일이 일어나는지가 핵심입니다.
반대로 실패가 허용되지 않는 조직에서 주니어는 시도 자체를 줄입니다. 안전한 행동만 하고 판단을 위로 올립니다. 그 결과 시간이 지나도 판단력이 생기지 않습니다. 경험 연수는 쌓이지만 실제 의사결정 경험은 적습니다.
조직이 설계해야 할 두 가지 조건
Ahn Partners 판단: 빠르게 성장하는 주니어를 만드는 조건은 두 가지입니다. 첫 번째는 실패 허용 범위의 명확한 정의입니다. 어떤 결정은 주니어가 직접 내릴 수 있고, 어떤 결정은 확인이 필요한지를 명시해야 합니다. 이것이 없으면 주니어는 모든 것을 확인하거나, 판단 기준 없이 시도했다가 큰 실수를 합니다.
두 번째는 피드백 주기입니다. 분기에 한 번 성과 리뷰를 하는 조직과 주 단위로 짧은 피드백이 오가는 조직은 1년 뒤 주니어의 역량이 다릅니다. 피드백이 늦게 오면 어디서 틀렸는지 기억이 희미해집니다. 경험과 피드백 사이 간격이 짧을수록 학습 효율이 높습니다.
이번 주에 확인할 수 있는 것은 하나입니다. 팀에서 가장 성장이 빠른 주니어와 가장 느린 주니어를 비교했을 때, 그 차이가 역량에서 왔는지 아니면 그들이 처한 환경의 차이에서 왔는지입니다. 실패가 허용되는 범위와 피드백 주기가 두 사람에게 같은지를 확인해보십시오.
점검 목록
- 팀에서 주니어가 상사 확인 없이 직접 결정할 수 있는 업무 범위가 명시돼 있는가
- 팀원이 실수했을 때 가장 최근에 그 실수를 공개적으로 검토한 것이 언제인가
- 피드백이 마지막으로 이루어진 시점이 1주일 이내인가, 한 달 이상인가