- 10년 차 직원이 5년 차보다 판단이 느린 경우가 있습니다. 연차가 아니라 그 기간 동안 직접 내린 결정의 수가 판단력을 만들기 때문입니다.
- 연차가 쌓이는 것은 시간이 흐르면 자동으로 됩니다. 결정은 자동으로 쌓이지 않습니다. 결정을 피하거나 위로 올리거나 다수결에 의존하면 연차만 남고 판단력은 자라지 않습니다.
- 판단력 성장을 설계하는 조직은 팀원이 직접 결정을 내릴 기회를 의도적으로 만들어야 합니다. 실패해도 되는 결정부터 시작합니다.
연차와 판단력이 일치하지 않는 이유
플로리다주립대학의 안데르스 에릭슨 교수는 2016년 '1만 시간의 재발견'(Peak)에서 단순 반복과 의도적 훈련을 구분했습니다. 단순 반복은 같은 패턴을 반복할 뿐이고, 실력 향상은 자신의 한계를 벗어나는 의도적 훈련에서만 일어납니다. 10년 동안 같은 수준의 업무만 반복했다면 10년이 지나도 판단력은 입사 3년 차에 머물 수 있습니다.
조직에서 판단력에 해당하는 의도적 훈련은 직접 결정을 내리는 경험입니다. 그러나 대부분의 한국 중소기업 구조에서는 팀원이 결정을 올리도록 설계돼 있습니다. 보고하고, 검토받고, 승인을 받습니다. 그 과정에서 팀원은 대안을 제시하지만 최종 결정은 상사가 내립니다. 연차가 쌓여도 결정의 수는 늘지 않습니다.
대니얼 카너먼은 2011년 '생각에 관한 생각'(Thinking, Fast and Slow)에서 전문적 직관이 형성되는 두 가지 조건을 제시했습니다. 규칙성이 있는 환경과 반복적 피드백입니다. 결정을 내려보지 않으면 피드백을 받을 수 없고, 피드백 없이는 직관도 자라지 않습니다. 연차가 10년이어도 결정 경험이 없으면 전문 판단력이 생기지 않는 이유입니다.
결정을 피하는 세 가지 패턴
첫 번째는 상향 이관입니다. 이 안건은 팀장님이 결정하셔야 할 것 같습니다로 끝나는 회의가 여기에 해당합니다. 팀원이 보고 자료를 만들고 상황을 정리하지만 결정은 위로 올라갑니다. 이 패턴이 반복되면 팀원은 결정하는 근육이 생기지 않고, 팀장은 판단할 것이 너무 많아 실제 판단의 질이 떨어집니다.
두 번째는 다수결 위임입니다. 팀 회의에서 각자 의견을 내봅시다로 시작해 다수가 선택한 방향으로 결정이 나는 경우입니다. 결정이 나긴 하지만 누구도 그 결정의 책임을 진다고 느끼지 않습니다. 결정과 책임이 분리되면 판단력이 자라는 경험을 할 수 없습니다.
세 번째는 추가 검토 연기입니다. 조금 더 데이터를 모아보자로 끝나는 회의입니다. 불확실한 상황에서 결정을 내리는 훈련 대신 확실해질 때까지 기다리는 습관이 형성됩니다. 그러나 경영 현실에서 완전히 확실한 상황은 없습니다. 불확실성 속에서 결정을 내려본 경험이 없으면 실제 어려운 상황에서 판단력이 작동하지 않습니다.
결정 기회를 설계하는 세 가지 방법
Ahn Partners 판단: 아래는 경영 현장 관찰에 기반한 제안입니다.
첫째, 팀원에게 결정 권한이 있는 영역을 명시합니다. 이 범위 안에서는 당신이 결정한다는 것을 문서화합니다. 범위가 명확하지 않으면 팀원은 작은 결정도 보고부터 합니다.
둘째, 결정 후 회고를 짧게 운영합니다. 팀원이 내린 결정이 어떤 결과를 낳았는지, 같은 상황에서 어떻게 달리 판단했을지를 10분 대화로 나눕니다. 결정과 결과를 직접 연결하는 경험이 판단력을 빠르게 성장시킵니다.
셋째, 처음 결정을 내리는 팀원에게 100점짜리 결과를 기대하지 않는다는 것을 먼저 전달합니다. 실패해도 되는 결정이 있다는 것을 알아야 팀원이 결정을 올리는 대신 직접 내립니다.
점검 목록
- 팀원이 지난 한 달 동안 직접 최종 결정을 내린 사안이 몇 가지인가
- 결정 권한이 명시적으로 위임된 영역이 팀원별로 정해져 있는가
- 팀원이 결정한 결과를 함께 검토하는 시간을 월 1회라도 갖고 있는가
출처
- Ericsson, A., and Pool, R. (2016). Peak: Secrets from the New Science of Expertise. Houghton Mifflin Harcourt.
- Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux. 전문성과 직관 형성의 조건.
- Klein, G. (1998). Sources of Power: How People Make Decisions. MIT Press. 실전 결정 경험과 전문 직관.
경영자가 자기 혁신을 실천하는 구체적인 방법은 무엇인가요 한때 통한 방식이 경영자 자신을 가두는 방식에서 이어집니다.