한때 통한 방식이 경영자 자신을 가두는 방식

마셜 골드스미스는 성공한 경영자의 행동 패턴 중 많은 것이 다음 성장의 장벽이 된다는 것을 수백 명 인터뷰로 보였습니다. 행동이 나쁜 것이 아니라 그 행동이 과거 맥락에 고정됐다는 것이 문제입니다.
피터 드러커는 경영자가 자신의 강점과 작동 방식을 주기적으로 점검해야 한다고 했습니다. 강점 자체가 바뀌어서가 아니라 강점이 맞는 맥락이 바뀌기 때문입니다.
경영자의 자기 혁신은 자기 부정이 아닙니다. 지금 하는 방식이 이 역할, 이 시기, 이 조직에서도 맞는지를 묻는 습관입니다.

잘 될 때 멈춘 것이 나중에 문제가 됩니다

20년 경력의 영업 출신 대표가 회사를 키웠습니다. 고객을 직접 만나고 계약을 몸으로 따내는 방식이 성장 엔진이었습니다. 조직이 100명을 넘으면서 임원들이 전략 회의에서 의견을 내도 대표는 최종 결정 전에 모든 고객사를 직접 챙겼습니다. 영업 결과는 계속 좋았습니다. 그러나 임원 두 명이 연속으로 나갔습니다. 퇴사 면담에서 나온 말은 같았습니다. '여기서 의사결정을 배울 수 없습니다.'

이 대표의 문제는 영업 능력이 아니었습니다. 조직이 10명일 때 작동하던 방식을 100명 조직에 그대로 쓴 것이 문제였습니다. 성공이 방식을 고정시켰고, 고정된 방식이 새로운 맥락에서 다른 결과를 만들었습니다.

이것이 경영자 개인의 자기 혁신에서 가장 자주 나타나는 패턴입니다. 조직의 성공 공식이 고착되는 것과 다릅니다. 경영자 개인의 행동 루틴이 역할이 바뀌고 조직이 커진 맥락에서도 업데이트되지 않는 것입니다.

성공한 방식이 다음 역할의 장벽이 됩니다

마셜 골드스미스는 2007년 저서 '여기까지 오게 한 것이 저기에 데려다주지 않는다(What Got You Here Won't Get You There)'에서 성공한 경영자 수백 명을 인터뷰한 결과를 정리했습니다. 이들이 가진 공통된 행동 패턴 중 많은 것이 과거 성공을 만들었고, 동시에 다음 성장의 장벽이 됐습니다. 모든 대화에서 자신의 의견을 더하는 습관, 지나친 경쟁심, 피드백을 반박으로 받아치는 반응이 그 예입니다. 이 행동들은 개인 기여자로서 뛰어날 때 통했습니다. 팀을 이끌고 조직 문화를 설계하는 역할에서는 같은 행동이 장벽이 됩니다.

피터 드러커는 1999년 하버드 비즈니스 리뷰 기고 '자신을 관리하기(Managing Oneself)'에서 경영자는 자신의 강점과 가치, 작동 방식을 주기적으로 직접 점검해야 한다고 했습니다. 강점 자체가 바뀌어서가 아닙니다. 강점이 맞는 맥락이 바뀌기 때문입니다. 조직 규모가 달라지거나 역할이 개인 기여자에서 관리자로, 관리자에서 임원으로 바뀌면 같은 강점이 다른 방식으로 발현되어야 합니다.

캐럴 드웩은 2006년 저서 '마인드셋(Mindset)'에서 고정 마인드셋의 핵심 특성 중 하나를 과거 성공을 자기 정체성으로 삼는 것이라고 설명했습니다. 성공 방식을 바꾸면 자신이 틀린 것처럼 느껴집니다. 이것이 경영자가 자기 혁신을 지적으로 알면서도 행동으로 옮기지 않는 이유 중 하나입니다.

경영자가 자기 혁신을 실행하는 방식

경영자 개인의 자기 혁신은 세 가지 습관에서 시작됩니다. 첫째, 6개월에 한 번씩 지금 자신이 가장 많은 시간을 쓰는 행동 세 가지를 적고, 그 행동이 현재 역할에서 가장 중요한 것과 일치하는지를 확인합니다. 일치하지 않으면 시간 배분을 바꿔야 한다는 신호입니다.

둘째, 신뢰하는 한 사람에게 분기에 한 번씩 묻습니다. '내가 모르는 사이에 반복하는 습관 중에서 함께 일하기 어렵게 만드는 것이 있는가.' 이 질문은 본인이 인지하기 어려운 행동 패턴을 외부에서 받는 가장 효율적인 방법입니다. 셋째, 새로운 역할을 맡거나 조직이 크게 성장하는 시점에 의도적 학습 기간을 설정합니다. 이 기간에는 과거 방식이 아니라 새 맥락에 맞는 방식을 찾는 데 에너지를 씁니다. 이 기간 없이 새로운 맥락에서 과거 방식을 그대로 쓰면 전환 비용이 나중에 더 크게 옵니다.

Ahn Partners 판단: 27년 경영 현장에서 자기 혁신을 가장 먼저 멈추는 시점은 가장 잘 될 때였습니다. 방식이 통하고 있으면 바꿔야 할 이유가 없어 보입니다. 그러나 바꾸기 가장 좋은 시점도 그때입니다. 더 이상 통하지 않을 때 바꾸려 하면 이미 비용이 생긴 뒤입니다. 이것은 Ahn Partners의 판단이며, 통제된 연구 결과가 아닙니다.

한 문장으로 정리하면

경영자가 자기 혁신을 미루는 이유는 시간이 없어서가 아니라 지금 방식이 여전히 통하고 있기 때문입니다. 지금 잘 되고 있다면, 지금 하는 방식이 이 역할과 이 시기에도 맞는지를 이번 분기에 한 번 물어볼 것을 권합니다.

점검 목록

지금 자신이 가장 많은 시간을 쓰는 행동 세 가지가 현재 역할에서 가장 중요한 것과 일치하는가
최근 6개월 안에 신뢰하는 사람으로부터 자신의 행동 패턴에 대한 피드백을 받았는가
마지막으로 역할이나 조직 규모가 크게 바뀌었을 때 의도적으로 행동 방식을 재점검했는가