신사업팀이 1년을 버티지 못하는 것은 의지 문제가 아닙니다

신사업 전담팀이 평균 18개월 안에 방향 전환 또는 해체를 겪는 패턴은 팀원의 역량이나 의지와 무관한 경우가 많습니다. Charles O'Reilly와 Michael Tushman이 2016년 'Lead and Disrupt'에서 정리한 것처럼, 탐색 조직과 활용 조직은 서로 다른 설계 원리를 요구합니다. 탐색 단계에 활용 단계의 설계를 강요하면 어떤 팀도 같은 결과를 냅니다.
신사업팀의 지구력을 빼앗는 구조 조건은 세 가지입니다. 의사결정이 상위 층을 통과해야 하는 거리, 기존 사업 보고 체계에 병행으로 참여하는 부담, 탐색 단계 KPI와 실행 단계 KPI가 같은 사람에게 동시 적용되는 것입니다.
신사업팀이 12개월을 버티려면 의지를 심는 것이 아니라 세 가지 구조 조건을 제거해야 합니다. 이 조건들이 남아있으면 어떤 팀도 같은 시간이 지나면 같은 결과를 냅니다.

신사업팀이 지치는 것은 팀원 문제가 아닙니다

신사업 담당자를 교체했는데 18개월 뒤에 같은 증상이 나왔다는 이야기를 자주 듣습니다. 전임자와 후임자가 다른 사람인데 결과가 같을 때, 원인은 사람에게 있지 않습니다. 두 사람이 같은 구조 안에서 일했기 때문입니다. 탐색 단계에 필요한 실험 속도를 실행 단계의 보고 주기와 평가 기준이 허용하지 않는 구조가 그대로 유지됐다면, 사람을 바꿔도 결과는 같습니다.

Charles O'Reilly와 Michael Tushman이 2016년 'Lead and Disrupt'에서 정리한 양손잡이 조직(ambidextrous organization) 개념에 따르면, 탐색 사업과 활용 사업은 요구하는 설계 원리가 근본적으로 다릅니다. 탐색 조직은 실험 속도, 가설 기반 결정, 빠른 방향 전환을 필요로 합니다. 활용 조직은 예측 가능성, 효율, 품질 통제를 필요로 합니다. 두 사업이 같은 보고 체계와 같은 평가 기준을 공유할 때, 탐색 조직의 실험 속도는 구조적으로 억제됩니다.

이 충돌이 현장에서 나타나는 방식은 일관됩니다. 신사업 담당자가 실험 결과를 바탕으로 방향을 바꾸려 하면, 상위 결재를 기다리는 동안 시장 상황이 바뀝니다. 이 경험이 반복되면 담당자는 실험을 줄이고 승인받기 쉬운 방향만 제안합니다. 이것이 신사업이 속도를 잃는 구조적 경로입니다.

지구력을 빼앗는 세 가지 구조 조건

첫 번째는 의사결정 거리입니다. 신사업팀이 고객 접촉에서 얻은 인사이트를 반영한 결정을 내리기까지 몇 단계를 거쳐야 하는지를 확인하십시오. 단계가 세 개 이상이면 일주일 안에 배운 것을 일주일 안에 적용하는 것이 구조적으로 불가능합니다. 탐색 단계에서는 학습 주기와 결정 주기가 같아야 실험이 의미를 가집니다.

두 번째는 기존 사업 보고 부담입니다. 신사업 전담이라는 이름으로 배정됐지만 기존 사업의 정기 보고, 주간 회의, 고객 대응에도 참여해야 하는 구조가 많습니다. Burgelman이 1983년 Administrative Science Quarterly에서 분석한 내부 기업가 정신 연구에서, 기업 내부 신사업 담당자가 기존 조직의 행정 부담에서 실질적으로 분리되지 않을 때 신사업 활동이 형식화되는 패턴을 확인했습니다.

세 번째는 이중 KPI입니다. 탐색 단계에 있는 신사업 담당자에게 이번 분기 매출과 고객 가설 검증 건수를 동시에 요구하는 구조가 있습니다. 두 지표가 충돌할 때, 단기 매출을 줄이는 방향의 가설 검증 실험이 필요할 때, 담당자는 단기 매출을 선택합니다. 평가에서 매출이 더 분명한 기준이기 때문입니다. 탐색 단계에 실행 단계 KPI를 적용하면 탐색은 멈춥니다.

세 조건을 제거하는 방법

의사결정 거리 축소는 구조 변경 없이 권한 이전으로 가능합니다. 신사업 담당자가 3개월 예산 범위 안에서 실험을 자율 집행할 수 있도록 승인 권한을 위임하면, 결재 대기 시간이 없어집니다. 위임 범위와 조건을 문서화하고 매월 결과를 보고하는 체계를 만들면 위임과 가시성을 동시에 확보합니다.

보고 부담 분리는 업무 정의를 명확히 하는 것으로 시작합니다. 신사업 담당자의 업무 목록에서 기존 사업 관련 항목을 한 줄씩 제거하십시오. 제거가 어렵다면 그 항목을 다른 사람에게 이전하거나, 그 항목에 쓰는 시간을 주간 최대로 제한하십시오. 이 분리가 없으면 신사업 전담이라는 명칭이 실제 업무와 일치하지 않습니다.

Ahn Partners 판단: 이중 KPI의 해결은 탐색 단계와 실행 단계를 언제 전환하는지 기준을 사전에 정하는 것입니다. '첫 유료 고객 세 곳 확보 이후'처럼 구체적인 조건이 있으면, 그 조건 이전에는 탐색 KPI만, 이후에는 실행 KPI만 적용하는 것이 가능합니다. 이 기준이 없으면 CEO가 분기마다 두 지표를 동시에 보게 되고, 담당자는 두 방향으로 에너지를 분산하게 됩니다.

지구력은 심는 것이 아니라 빼앗지 않는 것입니다

신사업 담당자에게 지구력이나 열정을 요구하기 전에, 현재 구조가 그것을 소진시키고 있지 않은지를 먼저 확인하십시오. 좋은 사람을 좋지 않은 구조에 넣으면, 좋은 사람이 나쁜 결과를 냅니다.

지금 신사업팀 담당자에게 세 가지를 물어보십시오. 한 주 안에 실험하고 결과를 확인하는 것이 가능한가. 기존 조직 보고 때문에 신사업 업무를 미룬 적이 이번 달에 있는가. 이번 분기 평가에서 매출과 가설 검증 중 어느 것이 더 중요한 기준이라고 생각하는가. 이 세 질문의 답이 구조 진단입니다.

점검 목록

신사업 담당자가 3개월 예산 범위 안에서 상위 결재 없이 실험을 집행할 수 있는 권한이 있는가
신사업 담당자의 업무 목록에서 기존 사업 관련 보고와 회의 참석 항목이 분리되어 있는가
탐색 단계 KPI와 실행 단계 KPI의 전환 시점이 사전에 문서화되어 있는가