- 리더가 과제를 추가할 때 팀의 집중력이 실제로 어디에 있는지는 확인하지 않는 경우가 대부분입니다. 추가는 쉽고 비용이 보이지 않습니다.
- 집중력은 시간이 아니라 과제 수에 비례해 줄어듭니다. 동시에 진행하는 과제가 하나 늘어날 때마다 각 과제의 실질 완료 속도는 느려집니다.
- 좋은 리더의 핵심 역할 중 하나는 안 할 일의 목록을 유지하는 것입니다. 추가보다 제거가 더 어렵고, 그래서 더 귀합니다.
과제가 늘어날수록 완료율이 떨어지는 구조
인텔 전 CEO 앤디 그로브는 1980년대 인텔이 메모리 반도체와 마이크로프로세서를 동시에 키우려다 둘 다 놓칠 뻔한 경험을 기록했습니다. 이사회에서 '새 CEO가 오면 뭘 포기하겠느냐'고 물었을 때, 그로브와 공동창업자 고든 무어는 메모리를 포기하겠다고 답했습니다. 그리고 그 답을 스스로 실행했습니다. 인텔이 마이크로프로세서 시장을 장악한 것은 그 이후입니다.
한국 중소기업에서도 같은 구조가 작동합니다. 분기마다 새로운 과제가 추가되고, 완료되지 않은 과제는 우선순위가 낮은 채로 목록에 남습니다. 팀은 무엇이 실제로 중요한지 파악하기 어렵고, 리더에게 묻기 전에 여러 과제를 조금씩 건드립니다. 결과적으로 완료되는 과제의 수는 추가되는 과제의 수보다 항상 적습니다.
스탠퍼드대 경영대학원의 로버트 서튼 교수는 2010년 '좋은 상사, 나쁜 상사'(Good Boss, Bad Boss)에서 좋은 관리자의 핵심 역할로 팀의 집중 에너지를 보호하는 것을 꼽았습니다. 관리자가 새로운 요청을 막지 않으면 팀은 거절할 권한이 없어 모든 요청을 수락하고, 그 결과 아무것도 제대로 끝내지 못하는 상태가 됩니다.
추가는 쉽고 제거는 어렵습니다
리더가 과제를 추가하는 비용은 대화 한 번입니다. 새 과제를 팀에 전달하는 데 5분이 걸립니다. 그러나 그 과제를 처리하는 비용은 팀 전체에 분산되고 수주에서 수개월에 걸쳐 나타납니다. 추가의 비용이 보이지 않으니 추가는 계속됩니다.
제거는 반대입니다. 진행 중인 과제를 중단하려면 이미 투입된 시간과 비용을 인정해야 합니다. 팀원의 기대와 외부 약속도 있습니다. 리더는 왜 이것을 멈추는가를 설명해야 하고, 그 설명 과정에서 저항이 생깁니다. 그래서 리더는 추가보다 제거를 훨씬 적게 합니다.
그렉 맥커운은 2014년 '에센셜리즘'(Essentialism)에서 이 비대칭을 명확히 설명했습니다. 가장 중요한 소수에 집중하는 조직과 중요해 보이는 모든 것에 조금씩 하는 조직의 차이는, 리더가 제거를 의도적으로 설계하느냐에 달려 있다고 했습니다. 추가는 관성이고, 제거는 결정입니다.
안 할 일의 목록을 유지하는 세 가지 방법
Ahn Partners 판단: 아래는 경영 현장 관찰에 기반한 제안입니다. 통제 실험 결과가 아닙니다.
첫째, 분기 시작에 추가하는 과제 수와 제거하는 과제 수를 같은 회의에서 다룹니다. 추가 의제만 다루는 회의는 자연히 목록을 늘리는 방향으로 끝납니다. 제거 의제를 함께 올리면 균형이 생깁니다.
둘째, 현재 팀이 동시에 진행하는 과제 수를 세어봅니다. 팀원 1인당 3개를 넘으면 집중이 분산되어 있다는 신호로 읽는 것이 현실적입니다. 어떤 과제를 중단할지 결정하는 시간을 따로 잡습니다.
셋째, 새 과제를 요청받을 때 이것을 추가하면 무엇을 멈추는가를 먼저 묻습니다. 대답이 나오지 않으면 그 요청은 팀의 집중력을 분산시키는 비용이 있음을 인정하는 것부터 시작해야 합니다.
점검 목록
- 지난 한 달 동안 팀에 추가한 과제 수와 완료하거나 중단한 과제 수를 비교해본 적 있는가
- 팀이 현재 동시에 진행하는 과제 수가 팀원 1인당 몇 개인가
- 이번 분기 중단해야 할 과제 후보를 팀과 함께 검토한 적 있는가
출처
- Grove, A. S. (1996). Only the Paranoid Survive. Currency. 인텔의 전략적 전환점과 집중 선택.
- McKeown, G. (2014). Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less. Crown Business.
- Sutton, R. I. (2010). Good Boss, Bad Boss: How to Be the Best ... and Learn from the Worst. Business Plus.
승인 절차와 규칙이 너무 많아서 일이 느립니다. 어떻게 줄일 수 있을까요 품질을 지키려 만든 규칙이 조직을 굳히는 세 단계에서 이어집니다.
전략과 실행이 일치하는 조직을 만드는 방법은 리더가 어느 회의에 시간을 쓰는지가 팀 전체에 이번 달 우선순위를 공표합니다에서 이어집니다.