- 신사업 중단은 손실이지만, 중단 결정에 쓰인 기준이 기록으로 남으면 다음 신사업 평가의 진입 필터가 됩니다. 기준이 없으면 중단 경험은 실패 기억으로만 남습니다.
- 곰퍼스 외 연구진이 2010년 분석한 결과, 이전에 실패한 경험이 있는 연쇄 창업자는 처음 도전하는 창업자보다 성공률이 유의미하게 높았습니다. 이전 실패에서 건진 판단 기준이 다음 베팅을 바꿉니다.
- 중단 결정을 내린 뒤 '왜 여기서 멈췄는가'를 구체적인 수치와 조건으로 기록한 조직과 그렇지 않은 조직은, 다음 신사업 진입 결정의 정확도에서 차이가 납니다.
중단에서 기준을 건지지 않으면 경험은 기억만 됩니다
B2B SaaS 제품을 14개월 운영하다 중단했습니다. 중단 시점에 팀이 정리한 것은 세 가지였습니다. 목표 시장의 실질 규모가 최초 추정치의 30%였다는 것, 고객의 실제 지불 의향 가격이 손익분기 가격보다 40% 낮았다는 것, 기존 시스템과의 연동 비용이 초기 견적의 2.3배였다는 것입니다. 이 세 가지를 다음 신사업 평가에 적용하자 후보 아이템 11개 중 8개가 진입 전에 걸렸습니다. 2년 뒤 그 8개 중 6개는 다른 회사들이 진입했다가 접었습니다.
뜻밖인 것은 이 세 가지 기준이 처음 신사업을 시작할 때부터 알려져 있던 원칙이라는 점입니다. 시장 규모, 지불 의향, 통합 비용은 신사업 평가의 기본 항목입니다. 그런데 실제 숫자로 한 번 틀려본 다음에야 그 기준이 형식 항목이 아니라 작동하는 판단 기준이 됩니다. 빨리 접는 것의 가치는 손실을 줄이는 데만 있지 않습니다. 중단 시점에 기록된 구체적인 수치와 조건이 다음 평가를 정교하게 만드는 데 있습니다.
곰퍼스, 코브너, 러너, 샤르프스타인이 2010년 금융경제학 저널에 발표한 연구는 연쇄 창업자 데이터로 이 패턴을 확인합니다. 이전에 실패 경험이 있는 연쇄 창업자의 성공률은 처음 도전하는 창업자보다 유의미하게 높았습니다. 이전 성공 경험이 있는 연쇄 창업자와의 차이는 없었습니다. 실패 경험 자체가 자산이 아니라, 실패에서 건진 판단 기준이 자산입니다.
중단 기준을 조직 자산으로 만드는 방법
중단 결정을 내린 직후 기록해야 할 것은 '왜 실패했는가'가 아닙니다. '어떤 수치가 어떤 임계값에 도달했을 때 중단을 결정했는가'입니다. 예를 들어 '고객 인터뷰 20건 중 15건 이상이 기존 방식을 바꿀 의향이 없다고 답했다', '3개월 연속 월 활성 사용자가 감소했다', '핵심 파트너 계약이 예상 기간의 두 배를 넘겼다'와 같은 형태입니다. 이것이 다음 번 중단 검토 시점의 기준이 됩니다.
에이미 에드먼슨이 2011년 하버드 비즈니스 리뷰에서 정리한 바에 따르면, 실패에서 학습이 일어나는 조직은 실패를 공개적으로 다루되 원인보다 조건에 집중하는 특성이 있었습니다. 어떤 조건에서 이 일이 생겼는가를 기록하면 다음 번에 같은 조건을 인식할 수 있습니다. 실패 원인을 사람에게 귀속시키면 조건은 사라지고 기억만 남습니다.
Ahn Partners 판단: 신사업 중단 회의에서 가장 자주 빠지는 것은 '다음 번 이것을 어떻게 더 빨리 알 수 있었는가'라는 질문입니다. 이 질문이 빠지면 중단 회의는 귀책 확인으로 끝납니다. 중단 기준을 다음 신사업 진입 필터로 공식화하는 조직은, 같은 종류의 베팅에서 손실이 날 때 그 손실이 점점 작아집니다.
빨리 접을수록 기준이 정교해집니다
중단을 미루면 두 가지를 잃습니다. 추가 자원과, 중단 기준을 정교하게 만들 시간입니다. 6개월 뒤에 접어야 할 것을 14개월 만에 접으면 자원 손실뿐 아니라 기준 축적 속도도 절반이 됩니다. 빨리 접는 것이 자산인 이유는 절약한 자원 때문만이 아닙니다. 같은 기간에 더 많은 중단 기준을 만들 수 있기 때문입니다. 기준이 많을수록 다음 신사업의 사전 필터가 두터워집니다.
지금 진행 중인 신사업 가운데 중단 기준이 명시된 것이 몇 개인지를 세어 보면 됩니다. 기준이 없는 신사업은 끝낼 시점을 외부 자원 소진이 결정합니다. 기준이 있는 신사업은 내부 판단이 결정합니다.
한 문장으로 정리하면
빨리 접는 것의 가치는 손실을 줄이는 데서 끝나지 않습니다. 중단 시점에 기록된 구체적인 수치와 조건이 다음 신사업 평가의 진입 필터가 되고, 이것이 반복될수록 판단의 정확도가 높아집니다.
점검 목록
- 마지막으로 중단한 프로젝트에서 구체적인 중단 기준(수치, 조건)을 문서로 남겼는가
- 지금 진행 중인 신사업 중 명시된 중단 기준이 있는 것이 몇 개인가
- 신사업 진입 평가 시 이전 중단 프로젝트에서 얻은 기준을 체계적으로 적용하고 있는가
출처
- Gompers, P., Kovner, A., Lerner, J., & Scharfstein, D. (2010). Performance Persistence in Entrepreneurship. Journal of Financial Economics, 96(1), 18-32. 이전 실패 경험을 가진 연쇄 창업자의 성공률이 첫 도전자보다 높다는 실증 분석.
- Edmondson, A.C. (2011). Strategies for Learning from Failure. Harvard Business Review, April 2011. 실패 원인이 아닌 실패 조건에 집중하는 조직의 학습 패턴 분석.
신사업을 접기로 결정했습니다. 팀원들에게 어떻게 말해야 할지, 이 경험을 다음으로 어떻게 연결할 수 있을지 모르겠습니다. 신사업을 천천히 접으면 사람도 함께 닳습니다에서 이어집니다.