- CEO를 대상으로 한 여러 조사에서 리더십의 가장 어려운 측면으로 꼽히는 것은 전략 수립이나 팀 관리가 아닙니다. 결정의 외로움입니다.
- 외로움을 없애려다 결정이 나빠집니다. 합의를 찾고, 여러 사람의 의견을 모으고, 결정을 미루면 외로움은 잠시 줄어들지만 결정의 책임 주체가 흐려집니다.
- 결정의 외로움은 관리 대상입니다. 없애는 것이 아니라 외로운 상태에서 더 잘 결정하는 구조를 만드는 것이 리더의 과제입니다.
직급이 올라갈수록 결정은 왜 더 외로워지는가
헤이드릭앤스트러글스가 2012년 전 세계 CEO 83명을 인터뷰한 결과, 응답자 중 절반 이상이 재임 첫 해에 예상보다 강한 고립감을 경험했다고 답했습니다. 그 원인으로 가장 많이 꼽힌 것은 인간관계 부족이 아니었습니다. 자신이 내리는 결정을 진심으로 이해하는 사람이 없다는 감각이었습니다.
팀원이 제안을 가져옵니다. 임원이 분석을 보고합니다. 컨설턴트가 옵션을 정리합니다. 모두가 의견을 냅니다. 그러나 그 결정이 잘못됐을 때 결과를 오롯이 안고 가는 것은 대표 혼자입니다. 책임의 무게가 한 사람에게 집중될수록 결정의 외로움도 커집니다.
하버드비즈니스리뷰에 2012년 게재된 토머스 사포리토의 논문 'It's Time to Acknowledge CEO Loneliness'는 이 외로움이 임원 개인의 심리적 특성이 아니라 직책의 구조적 특성임을 지적했습니다. CEO가 되면 조직 안에서 솔직한 피드백을 받을 수 있는 경로가 줄어들고, 아무도 그 결정이 정말 맞습니까라고 직접 묻지 않게 됩니다.
외로움을 없애려 할 때 생기는 세 가지 위험
첫째는 합의 과잉입니다. 외로움이 불편하면 가능한 많은 사람이 동의하는 방향으로 결정을 이끌고 싶어집니다. 모두가 동의하면 결정이 덜 외롭습니다. 그러나 합의를 얻기 위해 결정의 방향이 바뀌거나 타협점을 찾는 과정에서 원래 필요했던 결정의 핵심이 희석됩니다.
둘째는 결정 지연입니다. 더 많은 의견을 모으면, 더 많은 데이터를 보면, 더 많은 사람과 이야기하면 결정이 더 나아질 것이라는 생각에 결정을 미룹니다. 외로움을 줄이는 방법으로 과정을 길게 만드는 것입니다. 그러나 결정이 필요한 시점을 지나면 상황이 그 결정 대신 방향을 정합니다.
셋째는 외부 의존입니다. 컨설턴트, 멘토, 이사회에 실질 결정을 넘기는 방식입니다. 이들이 정보와 관점을 제공하는 것은 맞습니다. 그러나 외부가 사실상 결정을 내리면 그 결정의 실행 책임이 흐려지고, 실행 과정에서 맥락을 아는 사람이 없는 상태가 됩니다.
외로운 결정을 더 잘 내리는 구조
Ahn Partners 판단: 아래는 경영 현장 관찰에 기반한 제안입니다.
첫째, 결정 전에 혼자 쓰는 시간을 구조화합니다. 판단에 필요한 정보를 모두 가진 상태에서, 회의도 미팅도 없이 혼자 생각을 정리하는 시간을 30분에서 1시간 의도적으로 만듭니다. 외로운 결정을 잘 내리는 리더는 이 시간을 가장 중요하게 여깁니다.
둘째, 결정 후에 기록합니다. 무엇을 어떤 이유로 결정했는지, 어떤 대안을 왜 배제했는지를 짧게 적습니다. 3개월 뒤 그 결정을 되돌아볼 때 자신의 판단 패턴을 확인할 수 있고, 같은 외로운 결정 상황에서 더 빠르게 판단할 수 있게 됩니다.
셋째, 외로움이 없는 결정을 경계합니다. 모두가 동의하고, 외부도 권장하고, 데이터도 명확한 결정은 사실 리더십이 필요하지 않은 결정입니다. 진짜 리더십이 필요한 결정은 대부분 외롭습니다. 외로움이 적어졌다는 것이 좋은 결정의 신호가 아닐 수 있습니다.
점검 목록
- 최근 한 달 동안 내린 결정 중 진심으로 외로웠던 결정이 몇 가지인가
- 결정 전에 혼자 판단을 정리하는 구조화된 시간이 있는가
- 결정을 기록하고 그 기록을 3개월 뒤 다시 검토하는 습관이 있는가
출처
- Saporito, T. J. (2012, February). It's Time to Acknowledge CEO Loneliness. Harvard Business Review.
- Heidrick and Struggles. (2012). CEO Insights on the CEO Role. CEO 고립감과 의사결정 부담 조사.
- Bennis, W., and Thomas, R. J. (2002). Crucibles of Leadership. Harvard Business Review. 리더를 만드는 결정적 경험.
임원에게 권한을 줬는데 중요한 결정마다 CEO에게 확인을 받으러 옵니다. 위임이 작동하지 않는 것인지, 임원이 의존적인 것인지 모르겠습니다. 위임해도 되는 결정과 CEO만 할 수 있는 결정은 구조가 다릅니다에서 이어집니다.