위임해도 되는 결정과 CEO만 할 수 있는 결정은 구조가 다릅니다

Harvard Business School의 Michael Porter와 Nitin Nohria가 27명의 CEO를 13개월 추적한 연구에서, CEO 하루 업무의 상당 부분이 실제로는 위임 가능했지만 위임되지 않고 있었습니다. 동시에 위임해서는 안 되는 결정이 임원에게 넘겨져 실행이 멈추는 사례도 반복됐습니다.
위임 불가능한 결정에는 세 가지 공통 구조가 있습니다. CEO만 보유한 맥락이 결정의 핵심인 경우, 결과의 공식 책임이 CEO에게 귀속되는 경우, 조직 내부의 이해 충돌을 중재해야 하는 경우입니다.
위임해서는 안 되는 결정을 위임하면 두 가지 결과가 나옵니다. 위임받은 임원이 CEO의 맥락 없이 방향을 틀리거나, 조직이 그 결정을 CEO의 의지로 받아들이지 않아 실행 전에 다시 확인을 받으러 옵니다.

위임했더니 조직이 더 혼란스러워진 이유

Harvard Business School의 Michael Porter와 Nitin Nohria가 2018년 Harvard Business Review에 발표한 연구에서, 미국과 유럽 대기업 CEO 27명의 활동을 13개월 동안 분 단위로 추적했습니다. CEO들은 하루 평균 9.7시간을 일했습니다. 연구팀이 주목한 것은 어떤 결정이 CEO가 직접 내릴 때 실행이 되고 어떤 결정은 위임해도 실행이 원활한지의 차이였습니다. 결론은 대부분의 CEO가 이 둘을 구분하는 명시적 기준을 갖고 있지 않다는 것이었습니다.

임원에게 권한을 위임하면 CEO가 전략에 집중할 수 있을 것처럼 보입니다. 그런데 위임해서는 안 되는 결정을 위임하면 두 가지 문제가 생깁니다. 첫 번째는 방향 오류입니다. 위임받은 임원이 CEO만 알고 있는 맥락, 예를 들어 주요 고객과의 암묵적 약속이나 이사회의 현재 우선 사항을 모른 채 결정을 내리면 실행 방향이 달라집니다. 두 번째는 실행 지연입니다. 조직이 그 결정을 CEO의 의지로 간주하지 않으면 실행 전에 다시 확인을 받으러 옵니다. 위임이 오히려 CEO의 시간을 더 쓰게 만드는 역설입니다.

위임 불가능한 결정을 규정하는 공통 구조가 있습니다. CEO만 보유한 정보나 관계가 결정의 핵심이 되는 결정, 결과의 법적, 공식 책임이 CEO에게 귀속되는 결정, 조직 내 두 부서 또는 두 임원의 충돌을 중재해야 하는 결정입니다. 이 세 기준 중 하나라도 해당하면 위임해도 실행이 원활하지 않습니다.

위임 불가능한 결정의 세 가지 구조

첫 번째 구조는 CEO 고유 맥락 의존 결정입니다. 경쟁사 대표와 나눈 비공식 대화, 핵심 고객의 다음 기대치, 이사회가 현재 가장 민감하게 여기는 주제처럼 CEO가 개인 관계와 역할을 통해 축적한 정보가 결정의 핵심 투입이 되는 경우입니다. 이 정보를 임원에게 이전하는 데 드는 비용이 결정을 직접 내리는 것보다 클 때가 많습니다.

두 번째 구조는 조직 전체 귀속 책임 결정입니다. 대규모 인력 구조조정, 사업 철수, 인수합병처럼 결과의 책임이 조직 전체에 귀속되고 외부에도 CEO의 이름으로 선언되어야 하는 결정입니다. 이 결정을 임원이 내리면 조직 내부와 외부 모두 그것이 CEO의 의지인지 의심합니다. 의심이 생기면 실행 결집이 느려집니다.

세 번째 구조는 내부 이해 충돌 중재 결정입니다. 두 사업부의 자원 배분, 두 임원의 역할 경계, 조직 전체의 우선순위 선택처럼 내부 당사자들이 충돌하는 상황에서 중재 권한을 가진 사람이 CEO밖에 없는 결정입니다. 위임받은 사람이 갈등 당사자 중 하나이거나 같은 계층에 있으면 결정이 나지 않거나, 나더라도 따르지 않습니다.

위임 가능한 결정과 불가능한 결정을 구분하는 방법

실무에서 쓸 수 있는 판단 기준이 있습니다. 결정을 내린 뒤 팀이 실행하기 전에 '대표님이 이렇게 결정하셨습니까'라고 다시 확인하러 오면, 그 결정은 CEO가 직접 내려야 하는 것입니다. 팀이 다시 확인을 받으러 온다는 것은 위임받은 사람의 결정을 CEO의 의지로 받아들이지 않는다는 신호입니다.

반대로 위임 이후 팀이 별다른 확인 없이 실행을 진행하면, 그 결정은 위임이 작동하는 구조입니다. 이 구분을 반복해서 관찰하면 어떤 유형의 결정이 위임 불가이고 어떤 유형이 위임 가능한지 데이터가 쌓입니다. Peter Drucker가 1967년 '유능한 경영자'에서 정리한 원칙처럼, 위임 불가능한 결정의 목록을 명시적으로 만드는 것이 출발점입니다.

이 구분을 세우면 CEO의 시간 사용이 달라집니다. 위임 불가능한 결정에 CEO가 집중하고, 위임 가능한 결정에서는 빠지는 습관이 생깁니다. 위임 가능한 결정에 CEO가 있으면 임원이 결정을 내리지 않으려 하고, 위임 불가능한 결정에 CEO가 없으면 실행이 멈춥니다.

위임 불가 결정 목록을 만드십시오

Ahn Partners 판단: 위임 불가능한 결정의 목록은 CEO의 역할 정의입니다. 이 목록이 없으면 모든 결정이 CEO에게 올라오거나, 반대로 올라와야 할 결정이 올라오지 않습니다. 두 경우 모두 조직의 실행 속도를 늦춥니다.

분기마다 CEO가 직접 내린 결정 10건을 목록으로 만들어 세 기준으로 분류하십시오. CEO 고유 맥락 의존, 조직 전체 귀속 책임, 내부 이해 충돌 중재. 이 세 기준에 해당하지 않는 결정이 CEO 목록에 자주 보이면, 임원에게 더 명확하게 권한을 이전할 수 있습니다.

이번 주에 점검할 것은 하나입니다. 지난달에 CEO가 직접 내린 결정 중에서 임원이 내렸어도 실행이 같았을 것이 있습니까. 있다면 그 결정의 유형을 확인하고, 다음에 같은 유형이 올라오면 임원에게 내리게 하십시오. 처음 한 번은 CEO가 결과를 검토하고, 방향이 맞으면 다음부터는 결과만 보고받습니다.

점검 목록

지난달 CEO가 직접 내린 결정 10건 중에서 세 기준(맥락 의존, 전체 귀속 책임, 내부 중재)에 해당하지 않는 것이 몇 개인가
임원에게 위임한 결정을 팀이 실행하기 전에 다시 CEO에게 확인받으러 온 경험이 이번 달에 있었는가
위임 불가능한 결정의 유형 목록을 임원들과 공유하고 합의한 적이 있는가