- Arthur Turner가 1982년 하버드 비즈니스 리뷰에서 정리한 컨설팅의 역할 스펙트럼에서, 가장 낮은 단계는 정보 제공이고 가장 높은 단계는 조직의 학습 능력 강화입니다. 성공 사례만 말하는 컨설턴트는 대개 낮은 단계에 머뭅니다.
- Schaffer와 Thomson이 1992년 연구에서 분석한 컨설팅 실패 패턴은 공통점이 있었습니다. 활동 중심의 접근(activity-centered)으로 시작해서 성과 연결이 없는 보고서로 끝납니다. 이 패턴은 제안서에서 이미 신호로 나타납니다.
- 안 된다는 말을 먼저 할 수 있는 컨설턴트가 좋은 컨설턴트입니다. 이 기준은 저희 회사에도 그대로 적용됩니다.
성공 사례 12개, 실패 사례 0개인 제안서
100억 원 규모의 디지털 전환 프로젝트 제안서를 검토한 적이 있습니다. 성공 사례가 12개 담겼습니다. 유사 업종, 유사 규모, 유사 목표를 가진 기업들이었습니다. 실패 사례는 없었습니다. 계약 후 18개월이 지나서 프로젝트는 절반만 완성된 채 중단됐습니다. 다시 제안서를 꺼내봤을 때, 실패 가능성이 높은 조건이 처음부터 제안서 안에 있었습니다. 다만 그것은 성공 사례 목록에 가려져 있었습니다.
컨설턴트의 성공 사례 목록은 정보처럼 보이지만 실제로는 선택 편향의 결과입니다. 실패를 공개하지 않는 것은 경험이 없어서가 아니라 공개할 이유가 없기 때문입니다. 반대로, 현장 경험이 깊은 컨설턴트는 왜 안 되는지를 먼저 말할 수 있습니다. 이 차이가 현장이 있는 컨설팅과 없는 컨설팅을 가릅니다.
컨설턴트를 고를 때 성공 사례보다 먼저 확인해야 할 것이 있습니다. 자신의 실패 경험을 말하는가, 안 된다고 판단한 제안에 대해 거절한 경험이 있는가입니다.
컨설턴트를 걸러내는 세 가지 기준
첫째, 실패 경험을 구체적으로 말하는가입니다. 성공 사례 목록과 실패 사례 목록이 모두 있는 컨설턴트는 드뭅니다. 면담에서 '이전에 비슷한 프로젝트에서 기대와 다른 결과가 나온 경우가 있었는가, 원인이 무엇이었는가'를 직접 물으면 됩니다. 구체적인 사례 없이 '항상 좋은 결과를 냈다'는 답이 돌아오면 신호입니다.
둘째, 불가능한 것을 먼저 말하는가입니다. 좋은 컨설턴트는 '이건 됩니다'를 먼저 말하지 않습니다. 제약 조건, 전제 조건, 안 될 확률이 높은 경우를 먼저 꺼냅니다. Schaffer와 Thomson이 1992년 분석한 컨설팅 실패 패턴에서, 초기 제안 단계에서 가능성을 과대평가한 경우 결과물은 활동 보고서로 끝났습니다. 진단 전에 해법을 먼저 파는 컨설팅은 대개 이 패턴을 따릅니다.
셋째, 단어 대신 숫자로 말하는가입니다. '조직 역량을 강화하겠습니다', '디지털 전환을 가속하겠습니다'라는 문장은 결과를 검증할 기준이 없습니다. 무엇이 얼마만큼 바뀌었을 때 성공인지, 그것을 언제 어떻게 측정할지를 계약 전에 숫자로 합의할 수 없다면, 그 프로젝트의 완료 기준은 컨설턴트가 정하게 됩니다.
이 기준은 저희 회사에도 해당합니다
Ahn Partners는 컨설팅 회사입니다. 위 세 가지 기준은 저희가 파트너사를 고를 때 쓰는 기준이기도 하지만, 저희가 고객에게 어떻게 보이는지를 점검하는 기준이기도 합니다.
첫 미팅에서 저희가 실패한 프로젝트를 먼저 꺼내는가, 이 방향은 현재 조건에서 안 된다는 말을 할 수 있는가, 성공 기준을 숫자로 계약서에 넣을 수 있는가. 이 세 가지에 '예스'가 아니라면, 저희도 같은 기준에 걸립니다.
Arthur Turner가 1982년 하버드 비즈니스 리뷰에서 정리한 컨설팅의 가장 높은 단계는 고객 조직의 학습 능력을 강화하는 것입니다. 이것은 문제를 대신 풀어주는 것이 아닙니다. 고객이 다음에 비슷한 문제를 스스로 풀 수 있도록 과정을 함께 가는 것입니다. 그 기준에 부합하는지는, 프로젝트가 끝나도 컨설턴트가 여전히 필요한지를 보면 알 수 있습니다.
점검 목록
- 지금 함께 일하는 외부 파트너가 자사의 실패 사례를 먼저 언급한 적이 있는가
- 이번 프로젝트의 성공 기준이 계약서에 측정 가능한 숫자로 적혀 있는가
- 진행 중인 프로젝트에서 기대와 다른 결과가 나왔을 때 파트너사가 먼저 보고했는가
출처
- Turner, A.N. (1982). Consulting is more than giving advice. Harvard Business Review, 60(5), 120-129.
- Schaffer, R.H. & Thomson, H.A. (1992). Successful change programs begin with results. Harvard Business Review, 70(1), 80-89.
- Kipping, M. & Clark, T. (Eds.) (2012). The Oxford Handbook of Management Consulting. Oxford University Press.
컨설팅 프로젝트가 끝났는데 보고서만 남고 내부 역량은 그대로입니다. 다음 프로젝트를 시작하기 전에 무엇을 바꿔야 하는지 모르겠습니다. 컨설팅 계약에 무엇이 남아야 끝나는가를 먼저 쓰십시오에서 이어집니다.