- 급여를 올릴 방법이 직책 승진뿐이라면, 관리 역량이 없는 직원도 팀장이 됩니다.
- 1969년 로렌스 피터는 이를 피터의 법칙이라 불렀습니다. 사람은 자신이 무능한 지위까지 승진하고 거기서 멈춥니다.
- 보상 경로를 직책 경로와 분리하면 전문가가 관리자가 되지 않아도 성장할 수 있습니다.
팀장이 되는 이유가 급여 때문인 조직
5년 경력의 소프트웨어 개발자가 팀장 제안을 받았습니다. 코드를 잘 쓰는 것과 사람을 관리하는 것이 다른 일이라는 것을 그도 알고 있었습니다. 그러나 회사의 급여 체계는 사원-대리-과장-차장-팀장 순서 외에 급여를 올릴 방법이 없었습니다. 그는 팀장이 됐습니다. 6개월 뒤 팀에는 코드 리뷰 기준이 없고 개발 일정 예측도 어려웠으며, 그도 예전만큼 코드를 쓰지 않았습니다.
로렌스 피터와 레이먼드 헐은 1969년 저서 '피터의 법칙'에서 이 현상을 체계화했습니다. 위계 조직에서 직원은 유능하게 일을 해내면 승진합니다. 승진이 반복되다 어느 순간 자신이 잘 해내지 못하는 자리에 도달합니다. 그 자리에서 더 이상 승진하지 못하므로 결국 조직의 자리는 그 자리를 제대로 수행하지 못하는 사람으로 채워지는 경향이 생깁니다. 피터의 법칙은 능력 기반 승진 자체의 구조적 결함을 지적합니다.
핵심 판단은 이것입니다. 피터의 법칙이 모든 조직에 예외 없이 적용되는 것은 아닙니다. 그러나 보상과 직책이 같은 경로 위에 놓여 있으면 사람들은 보상을 얻기 위해 자신에게 맞지 않는 역할을 선택할 수밖에 없습니다. 조직이 관리자를 늘리고 싶어서가 아니라, 직원이 급여를 올리기 위해 관리자가 되는 구조입니다.
보상과 직책을 분리하면 달라지는 것
보상 경로와 직책 경로를 분리한 조직은 전문가 트랙과 관리자 트랙을 병렬로 운영합니다. 팀장이 되지 않아도 수석 연구원, 수석 엔지니어, 선임 설계사처럼 전문성을 인정받는 직함과 그에 맞는 급여가 존재합니다. 이 구조에서는 관리를 잘하는 사람이 관리를 맡고, 전문 기술을 가진 사람은 그 기술을 계속 심화합니다.
Ahn Partners 판단: 한국 중소기업 현장에서 관찰한 바에 따르면, 단일 직책 경로를 운영하는 회사는 팀장 승진 이후 전문 기술 역량이 줄어드는 사례가 많았습니다. 팀장이 된 뒤 2년 이내에 기술 관련 업무를 팀원에게 위임하고, 본인은 보고와 조율 업무로 전환하는 패턴이 나타났습니다. 이는 개인의 선택이기도 하지만 구조가 강제한 결과이기도 합니다.
전문가 트랙의 실제 설계는 두 가지가 함께 작동해야 합니다. 첫째는 급여 범위 겹침입니다. 수석 엔지니어의 급여 상한이 팀장의 급여 하한보다 낮다면 사람들은 결국 팀장 트랙으로 이동합니다. 두 트랙의 급여 범위가 겹쳐야 직책보다 역할이 선택 기준이 됩니다. 둘째는 승격 기준의 구체성입니다. 수석 엔지니어로 인정받는 조건이 '대표 판단'이 아니라 기술 기준과 성과 지표로 명시돼 있어야 합니다.
지금 조직에서 확인할 것
이번 주에 할 수 있는 첫 번째 확인은 현재 팀장 중 관리보다 전문 업무를 더 잘하는 사람이 몇 명인지 세어 보는 것입니다. 그 숫자가 팀장 전체의 절반을 넘는다면, 조직이 전문가를 관리자로 전환하는 구조로 설계돼 있을 가능성이 높습니다. 두 번째 확인은 지금 구조에서 팀장이 되지 않고도 급여가 의미 있게 오르는 경로가 있는지 점검하는 것입니다.
전문가 트랙을 당장 도입하기 어려운 조직이라면, 먼저 단계를 단순화하는 것에서 시작할 수 있습니다. 팀장 아래 단계에 '선임'이나 '수석' 구분을 두고 거기에 급여 인상을 연결합니다. 관리 역할 없이도 조직에서 성장하는 경로가 보인다는 신호만으로도 전문가가 팀장 자리를 억지로 원하는 압력이 줄어듭니다.
점검 목록
- 현재 팀장 중 관리 업무보다 전문 업무를 더 잘하는 사람이 몇 명이며, 그들이 팀장이 된 이유는 무엇인가
- 팀장이 되지 않아도 급여가 의미 있게 오를 수 있는 경로가 조직 내에 존재하는가
- 전문가 트랙이 있다면 그 트랙의 급여 상한이 팀장 트랙의 급여 하한보다 낮게 설정돼 있지 않은가