- 피터 드러커는 '효율성은 일을 제대로 하는 것이고, 효과성은 제대로 된 일을 하는 것'이라고 했습니다. 두 가지는 다른 능력입니다.
- 관리가 뛰어난 조직도 방향이 틀리면 빠르게, 체계적으로, 많은 자원을 써서 실패합니다. 방향이 없는 상태에서 관리 효율만 높이는 것은 속도를 높인 채 잘못된 목적지로 가는 것입니다.
- CEO가 해야 할 일 중 관리는 위임할 수 있습니다. 방향 판단은 위임하면 조직이 방향을 잃습니다.
방향 없이 관리만 좋아지면 어떻게 되는가
2023년 메타는 1만 1,000명을 해고하고 마크 저커버그가 직접 효율의 해(Year of Efficiency)를 선언했습니다. 팀 수를 줄이고 의사결정 단계를 압축했습니다. 관리 시스템은 실제로 빨라졌습니다. 그런데 같은 해 ChatGPT가 2개월 만에 1억 명 사용자를 넘어서면서 생성형 AI 시장이 열렸습니다. 메타의 Llama4는 2025년에 공개됐지만 시장의 반응은 기대에 미치지 못했습니다. 더 빠른 조직이 됐지만 시장이 향하는 방향과의 거리는 좁혀지지 않았습니다.
피터 드러커는 1967년 '효과적인 경영자'에서 효율성과 효과성을 구분했습니다. 효율성은 일을 제대로 하는 것이고, 효과성은 제대로 된 일을 하는 것입니다. 관리는 효율성의 영역입니다. 방향 판단은 효과성의 영역입니다. 두 가지를 같은 문제로 다루면 더 뛰어난 실행력으로 잘못된 곳에 도달합니다.
한국 중소기업에서도 비슷한 장면이 자주 보입니다. 보고 체계를 정비하고, 회의를 줄이고, 업무 분장을 명확하게 했는데 매출이 늘지 않는 경우입니다. 관리는 좋아졌지만 어떤 시장에서 어떤 고객에게 무엇을 팔지가 여전히 불분명한 상태입니다. 관리 개선이 방향 부재를 가린 것입니다.
관리와 방향이 혼동되는 두 가지 상황
첫째는 바쁨을 방향이라고 착각하는 경우입니다. 팀이 매일 열심히 일하고 보고서가 제때 올라오고 문제가 보고되면 처리됩니다. 이 상태를 대표가 잘 되고 있다고 읽으면 방향 점검이 늦어집니다. 팀이 무엇을 열심히 하는가와 그것이 조직이 가야 할 곳을 향하는가는 다른 질문입니다.
둘째는 관리 문제를 방향 문제로 오진하는 경우입니다. 성과가 나오지 않을 때 전략을 바꾸는 것이 먼저처럼 보일 수 있습니다. 그런데 때로는 방향은 맞는데 실행 관리가 느슨한 것이 원인입니다. 두 원인을 구분하지 않으면 방향을 바꿀 때마다 팀이 혼란에 빠지고, 관리 문제를 방치한 채 전략 개편만 반복하게 됩니다.
두 가지를 구분하는 질문이 있습니다. 지금 팀이 하는 일을 완벽하게 했을 때 1년 후 조직이 있어야 할 자리에 있는가. 예스라면 관리 문제입니다. 노라면 방향 문제입니다.
방향 판단을 위임할 수 없는 이유
Ahn Partners 판단: 아래는 27년 경영 현장 관찰에서 나온 제안입니다. 관리 위임은 가능하고 권장됩니다. 방향 판단은 최고 의사결정자가 직접 해야 하는 이유가 있습니다.
방향 판단은 정보가 불완전한 상태에서 해야 하는 결정입니다. 팀장들은 자기 영역의 정보는 많지만 전체 시장, 경쟁사, 자원 배분의 균형을 종합하는 위치에 있지 않습니다. 방향을 위임하면 각 팀이 자기 기준으로 최적인 방향으로 움직이다가 조직 전체가 여러 방향으로 분산됩니다.
이번 주에 점검할 것은 하나입니다. 팀이 지금 하는 일의 목록을 보고 그 중에서 1년 후에도 해야 하는 일이 몇 가지인지 세는 것입니다. 절반 이상이 지금 방향과 무관하다면 관리보다 방향 점검이 먼저입니다.
점검 목록
- 지금 팀이 가장 열심히 하는 일이 1년 후 조직이 있어야 할 자리를 향하고 있는가
- 최근 6개월 안에 시장 방향이 달라졌는데 내부 업무 우선순위는 그대로인 것이 있는가
- 성과가 나오지 않을 때 방향 문제와 실행 관리 문제를 구분해서 원인을 파악했는가