- 해리터, 슈미트, 헤이즈가 2002년 응용심리학 저널에 발표한 갤럽 메타분석은 7,939개 사업 단위를 대상으로 직원 몰입도와 사업 성과의 관계를 분석했습니다. 생산성, 이직률, 고객 만족도와 가장 일관되게 연결된 항목 중 하나는 '내가 직장에서 무엇을 기대받는지 안다'였습니다.
- 리더가 기대를 말하지 않는 가장 흔한 이유는 '당연히 알겠지'라는 가정입니다. 그러나 팀원에게 당연한 것의 범위는 리더와 다릅니다. 이 간격이 좁혀지지 않으면 팀은 결과보다 리더의 반응 패턴을 해석하는 능력을 먼저 키웁니다.
- 기대치를 명시하는 것은 단계가 많지 않습니다. 지시 시점에 '이 결과물에서 내가 보고 싶은 것 세 가지'를 말하는 것으로 시작합니다.
첫 번째 몰입 항목이 '기대치를 안다'인 이유
갤럽은 1990년대부터 수십 년에 걸쳐 직원 몰입도를 결정하는 12개 항목을 개발했습니다. 2002년 응용심리학 저널에 발표된 메타분석은 이 항목들을 7,939개 사업 단위, 198,514명에게 적용한 결과를 담고 있습니다. 분석에서 생산성, 이직률, 고객 만족도 전반에 걸쳐 가장 일관되게 영향을 미친 항목 중 하나는 '내가 직장에서 무엇을 기대받는지 안다'였습니다.
현장에서 이 항목이 충족되지 않는 빈도는 뜻밖에 높습니다. 리더가 기대를 명시하지 않는 가장 흔한 이유는 '말하지 않아도 알 것이다'라는 가정입니다. 그러나 팀원에게 당연한 것의 범위는 리더와 같지 않습니다. 기대를 명시하지 않아도 결과가 원하는 방향으로 나오는 것은 팀원이 기준을 이해한 것이 아니라 해석이 우연히 맞은 것입니다.
기대치가 없으면 팀원이 선택할 수 있는 방법은 두 가지입니다. 직접 물어보거나, 신호를 읽거나. 직접 물어보는 것은 많은 조직에서 비용이 있는 행동입니다. '그것도 몰라요'라는 반응이 돌아올 수 있기 때문입니다. 결과적으로 팀은 신호를 읽는 쪽을 선택합니다. 리더가 어떤 결과물에 기분 좋아했는지, 어떤 보고에 표정이 굳어졌는지를 기억하고 조합합니다. 이 학습이 반복되면 팀의 집중 방향이 일에서 리더 파악으로 이동합니다.
암묵적 기대가 조직에 만드는 두 가지 문제
첫 번째 문제는 같은 지시를 들은 사람들이 결과물을 다르게 만든다는 것입니다. '잘 정리해서 오세요'라는 지시를 들은 팀원이 각자 다른 형식과 분량의 자료를 가져오는 것은 역량 차이가 아니라 기준 해석의 차이입니다. 리뷰 시점에서 기대와 결과물이 어긋나면 리더는 실망하고 팀원은 이유를 알 수 없습니다. '다음에 더 잘하자'는 막연한 결심만 남고, 같은 일이 다음에도 반복됩니다.
두 번째 문제는 성과가 높은 팀원이 먼저 피로해진다는 것입니다. 기대치가 없는 환경에서도 결과를 잘 만드는 사람은 신호 해석을 잘하는 사람입니다. 그러나 이 능력은 일 자체와 별개의 에너지 소모입니다. 기준이 공유되지 않은 환경에서는 실제 역량보다 리더 취향 파악 능력이 평가에 더 많이 반영되는 구조가 생깁니다.
에이미 에드먼슨이 1999년 Administrative Science Quarterly에 발표한 연구는 팀 학습 행동이 심리적 안전 수준과 직결된다는 것을 보였습니다. 기대치가 암묵적인 환경에서 팀원은 잘못된 이해를 드러내는 것을 꺼리게 됩니다. 질문이 줄고, 중간 피드백이 사라지고, 완성된 결과물만 올라옵니다. 기준이 공유되지 않은 채 결과를 평가하는 환경이 팀 학습을 막는 구조를 만듭니다.
기대치를 명시하는 세 가지 방법
Ahn Partners 판단: 이 아래는 기대치 명시를 실무에 적용하는 방법입니다. 통제된 실험 결과가 아니라 컨설팅 현장 관찰에서 나온 제안입니다.
첫째, 지시 시점에 결과물의 요소를 미리 말합니다. '핵심 수치 세 개, 우리 팀이 취할 수 있는 선택지 두 개, 두 페이지 이내'처럼 형식과 구성을 구체적으로 말하면 해석 간격이 좁혀집니다. 둘째, 결과물을 받았을 때 어긋난 부분이 있으면 '내가 기대했던 것은 이것인데, 이 부분에서 차이가 생겼다'고 말합니다. '조금 아쉽네요' 같은 반응은 팀원에게 수정 방향을 주지 못합니다.
셋째, 분기에 한 번, 팀과 함께 '우리가 서로에게 기대하는 것 목록'을 만드는 시간을 갖습니다. 리더가 팀에게 기대하는 것뿐만 아니라 팀이 리더에게 기대하는 것도 포함합니다. 이 목록이 명시될 때 기대치 불일치로 인한 갈등이 줄어드는 것을 현장에서 반복적으로 관찰했습니다. 이번 주에 할 수 있는 첫 번째 조치는 가장 최근에 팀원에게 내린 지시 하나를 꺼내서 그 안에 결과물의 요소가 몇 가지 명시됐는지 세어 보는 것입니다.
점검 목록
- 최근 한 달 안에 팀에게 내린 지시 중 결과물의 형식, 수준, 포함 요소를 구체적으로 말한 비율은 얼마인가
- 팀원이 기대치를 잘못 이해한 채로 작업한 경험이 이번 분기에 몇 번 발생했고, 그 이유를 지시 방식에서 찾아본 적이 있는가
- 팀에서 리더 반응에 가장 민감한 사람과 업무 결과가 가장 좋은 사람이 같은 사람인가
출처
- Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268-279. 갤럽 Q12 항목을 7,939개 사업 단위에 적용한 메타분석. '기대치를 안다' 항목이 생산성, 이직률, 고객 만족도와 갖는 관계를 분석한 연구입니다.
- Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. 팀 심리적 안전이 학습 행동에 미치는 영향을 분석한 연구입니다. 기대치가 불명확한 환경에서 팀원이 질문과 중간 피드백을 줄이는 메커니즘을 설명합니다.