100억 수소충전소에서 배운 신사업 실행의 순서

Bottom line

신사업이 무너지는 건 대부분 아이디어가 나빠서가 아닙니다. 실행 순서를 잘못 잡아서입니다. 저는 100억 규모의 수소충전소 사업을 직접 추진하면서 이 순서를 몸으로 배웠습니다.

신사업 계획은 매출 전망이 아니라 죽는 조건에서 시작해야 합니다.

100억직접 추진한 수소충전소 사업 규모

2할전체 일에서 기술 검토가 차지한 비중

8할부지, 인허가, 설득, 보조금, 운영 준비

사업 초기에 저도 기술부터 팠습니다. 충전 방식, 설비 사양, 처리 용량. 그런데 막상 사업을 굴려 보니 기술 검토는 전체 일의 2할이 안 됐습니다. 나머지 8할은 부지 확보, 인허가, 주민 설득, 보조금 구조, 운영 준비였습니다.

부지는 조건에 맞는 땅을 찾는 일부터 계약까지 예상의 몇 배가 걸렸고, 인허가는 법령 검토보다 관계 기관과의 조율이 오래 걸렸습니다. 보조금은 받는 것보다 집행 조건과 시점을 사업 계획에 맞추는 게 어려웠습니다. 어느 것 하나 기술로 풀리는 일이 아니었습니다.

가장 예상 밖이었던 건 주민 설득이었습니다. 서류로는 안전 기준을 전부 충족해도, 설명회에서 받는 질문은 기준이 아니라 불안이었습니다. 위험하지 않느냐, 왜 하필 여기냐. 이 질문에 기술 용어로 답하면 대화가 끝납니다.

배운 게 있다면, 자료를 줄이고 왕래를 늘리는 일이었습니다. 한 번의 완벽한 설명회보다 여러 번의 짧은 대화가 효과가 있었고, 반대하는 분의 질문을 다음 자료에 반영해 가는 과정이 신뢰를 만들었습니다.

이런 일은 사업계획서의 리스크 한 줄로는 준비가 안 됩니다. 일정과 예산에 처음부터 잡아야 하는 항목입니다.

신사업에서 제일 아픈 교훈은 타이밍이었습니다. 방향이 옳아도 시장과 인프라가 준비되는 시점보다 앞서 나가면, 그 간격만큼을 자본으로 버텨야 합니다. 계획을 세울 때는 "이게 되는가"만 물었는데, 지금은 "언제 되는가"와 "그때까지 무엇으로 버티는가"를 함께 묻습니다.

지금 신사업을 검토한다면 저는 이 순서로 봅니다.

많은 신사업 계획서가 이 순서를 거꾸로 씁니다. 매출 전망이 제일 앞에 있고, 죽는 조건은 리스크 항목 한 줄로 끝납니다.

사내 신사업이라면 하나 더 있습니다. 본업의 평가 기준을 그대로 대면 신사업은 반드시 초라해 보입니다. 매출 규모로 보면 본업의 백분의 일이니까요. 신사업의 초기 성과는 매출이 아니라 죽는 조건을 몇 개 제거했는가로 평가해야 한다고 생각합니다.

수소충전소 이야기를 하면 인프라 사업에만 해당하는 것 아니냐는 질문을 받습니다. 죽는 조건의 목록이 다를 뿐, 순서는 같습니다.

서비스업 신사업이라면 인허가 대신 규제와 플랫폼 정책이, 부지 대신 채널 확보가 그 자리에 들어갑니다. 어떤 업종이든 사업을 끝낼 수 있는 변수는 있고, 그것부터 확인하고 시작한 쪽이 매출 전망부터 그린 쪽보다 생존율이 높았습니다.